這是壹家神秘的公司。
內部人士很難看清它的面目。
“它們是老鼠。”壹家同行快遞公司的總裁不屑地說。另壹位有政府背景的資深人士持相反意見。早在2004年，他就勸記者關註這家鮮為人知的企業。當年據說成交額已經達到6543.8+03億元。“別看從來不打牌子。申通和ZJS都不是它的對手。”
人們很難分辨這些信息，因為他們最多只在電話裏聽到過順豐接線員的聲音。這家公司很少有自己統壹標識的車輛，送貨人員開著自己的摩托車送貨。他們很少和同行打交道，也從不打廣告。公司老板壹直沒有接受過采訪，也回絕了央視。甚至很少有人知道他長什麽樣。
無論是DHL這樣的國際快遞公司，還是ZJS、申通這樣的民營企業，這都是不折不扣的異類公司。更有意思的是，這家公司像民營快遞公司壹樣做國內快遞，但老板是香港人。
但是站在物流圈之外，這個企業呈現出另壹種輪廓。
這是壹位投行資深人士的描述:近三年平均增長50%，年營業額654.38+0.6億元，利潤率30%。“中國第壹家國產飛機快遞公司？妳是說30年前的聯邦快遞吧？這對華爾街的人來說絕對是壹個好故事。”他甚至為這家公司規劃了未來。“按照15倍的市盈率計算，上市可以融資70億元。可以買飛機了。”這位投資人開玩笑說。
他沒想到公司真的在認真考慮購買自己的飛機。事實上，他們之前已經與壹家航空公司的所有五架貨機簽訂了合同，由其運送他們自己的快件，而這些快件在幾條航線上都是滿載的。上市最近也提上了日程。
“聯邦快遞？我們不認為我們有那麽強。”說這句話的時候，這家名為順豐的公司，已經不再是13年前廣東番禺碼頭的“挑大梁者”，而是壹個用飛機鋪就全國網絡的快遞巨頭。
順豐速度
王偉，香港人，36歲。作為順豐的首席掌舵者，他和他領導的企業壹樣傳奇。在百度上搜索這個身家估計超過654.38+0億的人，結果是零。
幾經周折，記者從壹些接近王偉的人那裏拼湊出了他的心路歷程。
王偉出生在香港，父親是空軍的俄語翻譯，母親是江西壹所大學的老師。從小受到良好環境影響的王偉，心智很棒。
十幾歲的時候，王偉在香港的叔叔手下做苦力。後來他嘗試過開廠等生意，都沒有成功。但在土地稀缺、壓力巨大的香港生活，再加上受周圍商業環境和管理方式的影響，壹個精明商人的眼光和才能逐漸形成。
從65438年到90年代初，頻繁往返於香港和內地之間的王維，有時會受人委托，帶貨物出入國境。眼光敏銳的王偉發現了深港快線的商機。24歲的王偉在向父親借了654.38+萬元後，與幾個合夥人合夥成立了壹家專門的快遞公司，並於1993年3月26日在廣東順德註冊成立了順豐公司。
剛開始，公司只有五個人。當時包括王微在內，沒有人知道這個小公司會走向何方。
深港線上的運營商
1992之後，深港之間形成了“前店後廠”的模式。深港線上的貨運商機就是那個黃金時代的縮影。
壹個突出的問題是，兩地跨國企業貿易增加，但政策環境有限，香港與內地之間的物流成為瓶頸。“比如說，工廠裏缺了什麽急事。今天說明天去報關要壹個星期。誰買得起？”壹位與王偉同時創業但後來專門做保稅物流業務的深圳公司老板說。這期間，很多來自香港的貨物都是由私人運送到內地，出現了壹些專業的“快遞員”，每天往返於深港兩地。
公司成立之初，王偉不僅是老板，還是“承運人”，親自送貨。這段經歷也讓王偉親身體會到了壹線送裝工作的艱辛。公司做大後，王衛經常在公司會議上強調，壹線業務員是順豐“最可愛的人”。
順豐的業務是以不規範的形式開始的。除了順德到香港的陸路口岸，番禺到港澳的快船也是當時王維賴以生存的商路。
這個市場沒有門檻，缺乏政策監管，前期競爭對手眾多，但王微很快就從混亂的局面中破繭而出，讓自己的生意步入正軌。王維的手下認為，這取決於王維“絕不做投機生意”的原則。“做走私的人就是想走私。妳不能把他做成生意。”王微用低於市場平均價格30%的價格來吸引商品，吸引了大量的中小商家。雖然壹張票只收幾十元，但生意出奇的紅火。“每年賺幾百萬不是問題。”
大量之後，王偉建立了正常的通關渠道，政策的開放和完善也給了他機會。將分散的“搬運”業務聚集起來，打包成統壹的快件，系統化的快遞運營模式正在逐步形成。
王偉壹邊做生意，壹邊在當地建立了厚厚的人脈。王偉是壹個很有能力的人。“他講誠信，考慮他人，從長計議，能處理好與政府、客戶和他人的關系。”
在王衛的精心策劃下，順豐的生命力開始顯現。很多走這條路線起家的看似光鮮亮麗的企業都難逃“曇花壹現”的命運，但順豐的深港貨運卻成就了王衛的第壹桶金。事實上，作為創業業務，香港零部件仍是順豐業務的主力，占公司總業務的40%。
1997，順豐已經部分壟斷深港貨運。在順德到香港的陸路通道上，70%的貨物都是由順豐承運的。
有壹點可以證明順豐當時的市場地位和與政府部門的良好關系。1997香港回歸前，中鐵快運作為國企，希望通過鐵路打開香港的快件市場，但派往廣東談判的人碰了釘子，最終被當地海關拒絕。中鐵快運了解到，當地壹家企業壟斷了幾乎所有的港到港業務，即使自己開通這條線路，也無法獲得足夠的貨源。這家公司是順豐。
快速啟動
1996，順豐開始涉足國內快遞。
順豐是深港貨運的“自然延伸”。初期產品基本都是深港零部件，需求增長很快。順豐就像壹塊海綿，瘋狂地吸收著快遞市場無處不在的養分。壹位剛加入順豐團隊的老業務員回憶:“那時候順豐只有十幾個人。大家都圍著王偉，同吃同住。每天唯壹的任務就是跑市場。我們業務員都瘋了，每天早出晚歸，騎著摩托車滿大街跑。”
很快，順豐以順德為起點，將網絡延伸至廣東省外。通過將其商業模式復制到長三角地區，順豐速運擴展到華中、西南和華北地區。
在順德以外，順豐新增的快遞網點大多采用合作代理的方式。每建壹個點，就註冊壹個新公司。這種形式類似於加盟，分店歸當地加盟商所有，連成網絡。順豐網點的負責人是公司的中堅力量。他們支付壹定數額的利潤，留下其余的。令人驚訝的是，直到2002年，順豐還沒有總部，只有廣州順豐、中山順豐等壹大批本土公司。
這種“自然延伸”的擴張依賴於自發的加入。所以順豐組建的網絡不是規劃出來的，而是有網絡就有市場。比如廣東省，幾乎每個下屬縣都有順豐站，而經濟發展薄弱的省份，除了省會城市，基本沒有網點。
北方壹家快遞公司的老板說，順豐的加盟方式和其他公司很像，只是更寬松壹些。比如加盟是公司之間的壹種經營行為，需要辦理工商手續。加盟商使用公司統壹標識承接國外業務。小老板可以把貨送到公司的配送中心去取，但是自負盈虧。
因為業務帶動市場，這個時候市場好做，順豐就把全部精力都放在了市場拓展上，甚至采取了“人群戰術”，希望達到品種繁多，收入更多的效果。
起初，順豐在業務運營上采取簡單的承包方式，對業務員進行劃片、分區，每人負責壹個“責任田”。在負責人的帶領下，各區從發展到收獲，逐漸富裕起來。壹位老業務員回憶說，那時候很多業務員騎著摩托車去取送零件，經常有人不幸遭遇車禍。胳膊和腿骨折很常見。“SF是我們的生命。”銷售人員拼命拿回大量收入。1990年底，順豐在廣東部分城市的業務員已經有大量月入萬元。在這種示範效應下，順豐的網絡擴張壹帆風順。
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不僅是順豐趕上了這個新興行業的起步。ZJS和申通也是在這個時期成長起來的。雖然與順豐的商業模式不同，但巨大的市場為他們提供了足夠的發揮空間，這些公司後來成為國內快遞行業的“附庸”企業之壹。
在2002年總部成立之前，順豐在中國有超過65，438+080個網點。雖然華東、華北市場不深，但名氣已經在國外了。90年代末，國內快遞業務在順豐總營收中的占比也增長到近40%，順豐從壹條腿的“港貨”變成兩條腿，使得跑路成為可能。
順豐在產品定位上的謹慎策略被認為是支撐其快速發展的關鍵因素。
相比很多“快遞和物流都很優秀”的同行，王偉堅持只做快遞，而且只做小件，不做重貨。在確定大方向的前提下，順豐根據客戶細分設計了自己的產品價格體系，與國際四大快遞公司重疊的高端產品不做，同城五六元的低端產品也不做，剩下的中端客戶鎖定為唯壹目標。服務產品的設計也很簡單。500克以內的郵費不超過20元以內的郵費。送貨上門，全國聯網，36小時到。除了收費標準逐漸提高，配送時間逐漸縮短，時至今日，順豐的產品定位並沒有改變。
據順豐壹位內部人士透露，壹些大型跨國公司，如摩托羅拉，都曾接洽過順豐，希望其參與物流項目的競標，但順豐再三考慮後沒有接單。“重貨成本高，利潤薄，不是我們的強項。”他說。
快遞行業是壹個供不應求的市場。對於已經形成網絡的企業來說，問題不是如何開拓市場，而是如何維護和提高服務。這就好比壹個人吃不完自己碗裏的肉，就不會打算從別人碗裏搶飯吃。
王維的性格也在其中起到了決定性的作用。“很多事情並不像我們想象的那麽簡單。可以說，就算是快遞，我們也不壹定做到了100%的深度，更不用說別人。”知情人說。在2003年之前，相當壹部分快遞公司被淹沒在物流甚至房地產的熱潮中，但王衛內部壹直很安靜。
王偉並沒有對潛在的利潤視而不見。為了避免過快增長帶來的各種問題，在與同行的賽跑中不掉隊，順豐采取了獨特的策略:通過提價來控制發展速度。2003年後，王微強制要求年增長率在50%以下。但同期SF 500克每天的價格從15元漲到了20元。“以這個速度，順豐可以實現100%的年增長率，但會失去平衡。”順豐內部人士表示。
這種主動性壹部分來自於積極的思考，另壹部分來自於經驗教訓。在內部管理方面，順豐壹度因為其獨特的模式而虧損，甚至壹度引發危機。
功率收集動作
地方代理和合作夥伴的分散管理，形成了順豐自下而上的發展勢頭，順豐似乎進入了無為而治的良性軌道。1999之前，王微短暫離職，每天陪老婆喝茶打高爾夫，樂得當個有錢人。然而，分散管理的方式很快給公司帶來了大問題。
致力於市場的順豐的網點和人員逐漸增多，各個被“承包”的區域開始形成碎片化的局面。有些地區員工只有自己的經理，不知道順豐有沒有老板。但部分地區領導行為出格，無法克制，與SF關系日益緊張，很可能形成附庸政權。而個別權力和影響力太大的負責人，甚至把自己的事情單獨攬下來。“老鼠會”的名聲就在這個時候開始悄悄傳開了。
王偉性格中堅韌的壹面開始顯現。1999，順豐悄然開始了全國範圍的收電行動。
王微正確的收集方法是壹刀切。如果他想留下，就回購所有產權，否則就走。從用錢解決問題，到擺平各種威脅恐嚇，經過兩年的“整頓”，順豐的架構和分支機構的產權已經清晰。為了把所有代表話語權的資產牢牢掌握在自己手裏，哪怕是跟隨他創業十幾年的人，王微也不會出壹分錢的股份。據說在這個過程中，他甚至還把曾經在公司上班的父親和姐姐拒之門外。
2002年，SF經過人員清洗和組織架構變動，終於成立了自己的總部。此時的順豐，從上到下已經完全變成了王衛的“壹人企業”。
削弱地方長官權力的成功與SF從壹開始就設計好的策略密切相關。
由於分割的管理模式，銷售人員會把自己的工作當成自己的事業。在片區負責人的領導下，業務擴張速度很快，但權力和影響力太大的負責人很容易把業務搶走。這個問題不僅困擾著SF壹家。王衛對此的做法很簡單，就是增加順豐對客戶的粘性。別人承諾48小時到，我可以做到36小時。今天別人做了36小時，我就把速度縮短到了24小時。這種優勢的背後是強大的後臺支持系統。在這方面，順豐壹直很舍得花錢，也花了很多錢。
壹些負責人離開順豐後，憑借自己的業務資源，自己開了快遞公司，或者跳槽到其他公司，但很少有“大氣”的。歸根結底，不管是自己做還是聯合別人做，他們帶的快遞都沒有順豐快，至少有半天的差距。客戶壹旦發現這些差異，就會回來找順豐。也正是因為這個原因，王微在收權的過程中並沒有傷害到公司。
同時，王維的大度也是出了名的，和他在壹起的人都很忠誠。
王微從來不限制壹線市場開發負責人的成本。只要他認為可以做，值得做，哪怕收入少，投入大，他都會全力支持。有的負責人為了節約成本，設立網點，只買了少量電腦，但王偉認為電腦是辦公用的，不夠用就沒法把事情做好，就主動撥款購買。據說王偉總是在當地負責人提交給王偉報銷的票據上簽字，不管金額多少。
SF以高薪著稱。壹般快遞公司的配送員壹個月收入都在1000元以上，但在順豐，2000到3000元很正常，81萬元並不算高。管理層的工資將是同行公司的10萬元，至少是順豐的兩倍。壹些創業之初功勛卓著的大臣已經跟不上發展了。王偉從來不掃地，卻拿著高薪養活他們。
調整後，順豐於2002年正式向華東地區擴張。隨著管理步入正軌，王微的目標從自發復制轉向積極鋪開全國性的立體網絡。
用飛機快遞郵件
總部成立不久，順豐就遭遇了非典。
2002年底到2003年上半年，順豐的大本營廣東成為非典的重災區。幸運的是，SARS更像是快遞行業的壹次機會。因為很多人選擇待在室內，快件的投遞量壹度增加。然而，這對於順豐剛剛起步的全國擴張戰略來說，是壹個巨大的考驗。王偉的精明再次體現。
流行病期間，航空公司的生意非常不景氣。2003年初，順豐在航空運價暴跌的情況下與楊紫茳快遞簽約，成為中國第壹家(也是唯壹壹家)使用全貨機的民營快遞企業。
據順豐高層透露，長江快遞的5架737全貨機都是順豐租用的，其中3架用來運載自己的快件。這架全貨機載重15噸，往返於廣州、上海、杭州三個分撥中心之間。除了專機，順豐還與多家航空公司簽訂協議，使用230多條國內航線的專用腹艙負責全國城市間快件的運輸。
用飛機運輸快件很貴。據了解，其廣州-上海-杭州-廣州的租價為每小時2萬多元。
但這讓順豐在服務時效上有了壓倒性的優勢。通過租用飛機，順豐實現了全年365天無節假日的全天候送達。在北京、上海、深圳等幹線，即使前壹天下午6點來取，第二天早上也能收到。而且順豐所謂的高價，普通消費者也能接受。經過多次漲價，500g以內的快件才20元起。
有了革命性的服務，2003年後，順豐的貨運量快速增長。年增長率在50%左右。快速增長的貨物量形成的規模優勢抵消了包機增加的成本。這種良性循環進壹步鞏固了順豐在速度上的優勢。王微在將SF推向全國的第壹盤棋中，速戰速決。
對人們來說，王偉是不折不扣的“經濟動物”。他的成功源於他對商業和管理研究的癡迷。
更大的輪盤遊戲
在完成了租飛機的戰鬥後，王偉很快就把更大的目標放在了自己面前。
從2004年開始，“發展民族快遞業”的口號就伴隨著順豐的LOGO。順豐壹位高層提醒記者，這句話值得玩味:順豐從未把ZJS、申通視為競爭對手，而是希望作為民族快遞行業的代表與國際快遞巨頭競爭。有趣的是，這個目標與宅急送不謀而合。
2003年後，借助包機的便利，順豐以低價香港產品為主要產品策略，席卷華東至全中國，迅速完成全國200多家網點的布局，進入最快速的發展時期。截至2006年初，順豐在中國已建成2個分撥中心和52個中轉點，擁有2000多輛幹線中轉車和1100多個營業網點，覆蓋中國20個省100多個大中城市(含香港)和300多個縣級市或鎮。
在順豐的規劃中，華東和華北是主要市場。在這兩個市場，已經有另外兩家快遞公司，申通和ZJS。
華東霸主申通是順豐害怕的對手。雖然順豐說市場無限，但順豐在全國布局中最重要的華東市場並沒有取得預期的成績。被稱為“快遞金三角”的長三角，據說占據了中國80%的快遞市場，潛力巨大。順豐在華東的配送包括上海、武漢等城市，業務量壹直低於申通。2003年後，申通也開始以順豐為主要競爭對手，采取針對性的競爭手段，加大了順豐異地擴張的難度。
據順豐內部人士透露，今年華東市場最多持平。在華北市場，還處於賠錢賺吆喝的階段。
與此同時，順豐的王牌“直銷模式”也在擴張過程中暴露出短板，成為王偉新的挑戰。2003年，為了應對擴張中管理人才的短缺，順豐壹度招聘了壹批新鮮血液來補充各地新成立的網點。但是，靠管理和知識能力招進來的新人和自己做單子的老人之間的不適應很快就出現了。很多新人不到半年就被迫離職。
表面上看，這是企業文化的問題。但也有人認為是順豐賴以發家的直銷模式，已經不能適應更大更規範的企業運作。據了解，順豐目前正在與IBM就下壹步管理層變動進行磋商，但調整方向不明。
“經濟動物”王微顯然更清楚自己的處境。他告訴記者，順豐沒有資格以強者的身份出現在公眾面前。目前更重要的工作是解決自己“太多的問題”。
目前的困難不足以阻止順豐保持高速增長。據順豐內部人士透露，2005年順豐的營業額約為6543.8+0.6億元，和申通差不多。據壹位接近順豐高層的人士透露，2004年順豐的收入已經達到約6543.8+0.3億元。按這個數字，乘以最近兩年50%的年增長率，2006年的收入應該是近30億元！
壹位接近王微的人士否認了後來算出的數據，但他表示，即使30億也不是王微的目標，因為“他不是壹個經常回憶過去的人。”
新探索
2006年6月5438+065438+10月65438+5月，順豐華北總部將遷至北京空港物流園區。10結束，在即將進駐的新址，記者看到推土機終於在清理現場，配送中心倉庫裏的筐也準備好了。
與此同時，順豐位於北京東郊的黃岡分撥中心也開始準備搬遷。10年10月28日，門口停著幾輛粵B牌商務車，旁邊停著十幾輛業務員的QQ車和摩托車。前壹天，華北公司的預算會議剛剛在這裏結束，搬家也是這次會議的議題之壹。在這個偏僻的地方，很少有人看到門口掛著的簡易木牌就知道它是國內最大的民營快遞公司。
壹個更大的計劃正在進行中。
記者了解到，順豐計劃在2008年前成立自己的航空公司，目前航空銷售工作已經啟動。順豐高管告訴記者，“壹兩年後我們會接受妳的采訪。”這句話似乎在暗示，順豐已經為自己的高調亮相設定了時間表。
在此之前，IBM已經向順豐派出了幾十人的團隊，為下壹步的管理架構調整出謀劃策。同時，順豐采購了5000套業內最先進的手持終端，用於配備壹線取送人員。分析人士認為，順豐良性循環的商業模式是由兩個相互依存的點支撐的。壹個是永遠比別人快的後臺支持系統，壹個是能充分調動業務員積極性的分配系統。采購更多的設備顯然是為了前者，而聘請IBM做咨詢顯然是為了規範後者。如果這兩個拳頭抱在壹起，橫掃華北市場乃至東北市場只是時間問題。
“王維那套在北方是吃不到的。”北京壹位快遞員說。不過他也承認，SF變得這麽大，不說話也能讓人感覺到壓力。在他看來，目前順豐的掣肘在於直營模式。如果能順利改變營銷模式，任何壹家用汽車送快遞的公司都打不過用飛機送快遞的順豐。
直通車大軍何去何從？
順豐的直軍最受詬病，投來懷疑的目光。
從1996到2001，在順豐的網點鋪設中，個體承包、加盟、直營並存。2002年以前，順豐大多是先與本地公司合作，再逐步收回的方式發展自己的本地網絡公司。比如在北京和上海，順豐先從壹家叫衛士培的公司做起，最後通過“先合作，後回收”的方式進入市場。其中，上海的順豐公司經過5年半的合作正式成立。
這其實是壹種個體承包的方式，合作方每天收多少，配送多少，都要跟順豐開發票。
對於資源不足的本土企業來說，在創業初期采用這種方式顯然很容易。但這種不規範的管理方式和刻意低調的作風，也給那些對順豐不滿的人留下了借口。"它們是陰暗的老鼠。"壹位快遞員說。雖然沒有深入調查，但在他眼裏，順豐所謂的“直銷”和臭名昭著的傳銷並沒有太大區別。
王維從來不在乎外界的評價，但他必須在直屬部隊的優劣中做出選擇。
2002年之前，SF所有的客戶資源都掌握在地方長官手中。壹旦他們成熟，他們可以隨時離開或投資。另外，直銷人員在經濟上也不盡相同，管理上也需要協調。另外，服務能力參差不齊。順豐很難保證統壹品牌下的統壹服務水平，甚至可能對品牌產生負面影響。這直接促成了王維的收權行動。
2002年順豐完成對集後，這種直銷模式並沒有完全改變。對比壹下可以看出，ZJS送的車是公司的，人員是總部按業績發工資；但是SF是按件計酬的，人們用摩托車和汽車加入自己。對於順豐來說，直營軍是它打下第壹塊地的王牌。目前順豐有3萬多員工，大部分是直營模式的員工。
這種刻意保留的方式也是當年順豐成功的基礎。王偉曾經做過調度員，了解最底層人員渴望賺錢的動機，以及這種動機對壹個公司意味著什麽。壹個自帶車加入SF的業務員，會被分配到壹個區。在這個負責任的領域裏，他得到壹份貨物，他就會得到壹份收獲。對於很多創業無門的農民工來說，這是壹個賭博的好機會。只要妳肯努力，總會有收獲的。2003年，廣東某地的壹個業務員白手起家，拉著老婆和弟弟壹起入職，竟然每月提成收入4萬元！
直到現在，大部分順豐調度員還是自帶摩托車或者汽車在自己的區域內辛苦工作。
這種所謂的“直接操作”不同於以往的承包。所有的派單員都由順豐總部管理，順豐總部控制著路由和客服，相當於控制了貨物的流向。順豐總部客服統壹將客戶分配給派單員，也保證了客戶的留存和對公司的忠誠度。據了解，為了防止客戶資源過於集中，分配過於懸殊，上面提到的月薪4萬元的業務員，後來被總部勒令壹分為二。
2002年後，SF改進並強化了這壹模式。形成了業務員只有掛靠在公司才能生存，但工資福利明顯高於同行的激勵機制。銷售人員，代表市場水平的主力軍，牢牢錨定在組織的基層。