PMO的中文翻譯是項目管理辦公室。有個項目經理曾經問我，在這個辦公室裏，除了項目經理，還有什麽角色？我說有PMO。他不明白為什麽壹個辦公室也可以是壹個崗位。
PMO到底是做什麽的？剛做這份工作的時候，這個問題我想了很久。當時主要工作是日常項目狀態監控和項目流程梳理。不考慮具體項目，涉及到每壹個項目。對於這份工作，我當時發現最合適的方法論是項目治理。在項目之上，考慮如何管理項目。
後期PMO工作涉及到很多具體方面，比如財務、采購、資源協調等等。我理解PMO可以做這麽多具體的事情，可以幫助項目的進度。
後來通過和同行業的人交流，我發現了壹個自己平時做但並不關註的方面——項目的知識管理和信息分發。其實這部分壹直在實施，只是淺嘗輒止，效果並不好。
總的來說，我將PMO的工作分為以下三類:
我待過的每個企業都有自己的項目管理方法，企業級PMO會做。這裏用的方法就是我們壹直說的“切”。
“切割”這個詞有兩層意思:1)企業把行業標準切割成適合企業的標準；2)項目組將企業項目管理標準切割成適合其項目的管理方法。
企業PMO需要負責制定和修訂適合企業的項目管理方法論。而且需要與時俱進，及時修訂。老牌企業的項目管理方法論是基於PMI的。當敏捷出現時，是否會制定敏捷項目管理方法？小企業也有類似的需求。如何管理每個項目，並不是每個項目經理都能做決定的。沒有統壹的標準，就會變得天壤之別。
很多公司會推出公司級的項目管理系統，管理從項目啟動到完成的所有流程、狀態和文檔。PMO將在這件事上起帶頭作用。當然，線上系統本身也是壹個項目。
還有項目管理中需要的各種支持文檔和模板，這可能是PMOs最熟悉的工作。
我在這壹類別中設定了幾項日常活動，包括:
這也是PMOs經常做的事情。組織項目經理定期會議，報告進展、問題和風險。然後形成報告，發給高層和各利益相關方。
由於項目數量眾多，並非每個項目都應受到同等重視。所以我之前的公司會制定標準，把不同的項目分成不同的類別和重要性。結合項目狀態，PMO和高級管理層對不同的項目問題區別對待。
對重大風險的控制也是項目管理辦公室的壹項主要任務。特別是，項目管理辦公室需要及時響應，並對相關項目可能的聯合反應進行風險提示。
並不是所有的公司都需要PMO為項目提供資金支持。有些公司需要將很多項目打包，或者以項目組合的形式向外部機構尋求資金支持。在這種情況下，PMO需要在項目成本估算和預算談判中起主導作用。我作為PMO寫了壹個關於項目財務管理的案例研究。項目管理案例分析02:項目組合的財務管理
這是很多項目經理都會問的問題。如果項目資源不足，項目經理自己拿不到足夠的資源，PMO可以幫忙協調資源嗎？答案是肯定的。項目管理辦公室應了解每個項目的實際資源，並采取必要的協調措施。從實際角度來說，如果PMO層面解決不了，那就找老板。
該模塊非常類似於采購管理的項目集。PMO收集不同項目的相似采購需求，通過發布大采購包降低采購成本，提高采購效率。
知識管理是最近的壹個熱詞，市場上出現了許多相關的管理工具。尤其是人工智能興起後，知識管理變得更加重要，思維也變得更加開放。我對這部分接觸很少，思想也不成熟。是我以後想加強的部分。
我在之前的工作中，其實也遇到過這樣的困境。每個項目經理都在管自己的攤子，不關心也沒有任何渠道去了解別人在做什麽。有壹個新領域，公司幾個大部門不同的小部門開始幾個項目研究同壹個領域，造成了資源的浪費，也不利於協作。
我們之前已經做了最基礎的工作，通過wiki或者壹致性建立了每個項目的介紹文檔，包括項目的基本情況和現狀。這個開放的編輯工具可以讓每個項目經理和團隊成員隨時更新自己的內容，也可以讓大家自由的看到其他項目的情況。對於項目經理來說，這部分有點像額外的工作。但是當每個人都這樣做，規模擴大了，它就變成了知識庫。大家都知道自己以前做過什麽項目，現在做的項目是否相關，能不能找到相關的史料。
現在市場上有很多知識管理工具，很多公司也開始推出知識管理系統。這部分工作將越來越受到企業和PMO的重視。