工程項目管理是按客觀經濟規律對工程項目建設全過程進行有效地計劃、組織、控制、協調的系統管理活動。從內容上看,它是工程項目建設全過程的管理,即從項目建議書、可行性研究設計、工程設計、工程施工到竣工投產全過程的管理。從性質上看,項目管理是固定資產投資管理的微觀基礎、其性質屬投資管理範疇。
2.工程管理現狀：2.1理論與實踐新進展作為傳統的實行項目管理的工程建設領域,近幾年來在工程項目管理理論和實踐上也取得了較大的發展。建立了項目管理知識體系;實行項目管理資格認證制度;項目管理組織模式的創新:Partnering模式、動態聯盟模式、夥伴關系模式。項目管理技術的發展:項目風險管理技術、項目集成化和結構化管理技術、項目管理可視化技術、項目過程測評技術、項目回顧和項目管理成熟度評價思想與方法、大型項目管理和多項目管理方法。
2.2現階段工程管理中存在的問題
應該說十多年來我國的項目管理取得的成績是顯著的。但目前質量事故,工期拖延,費用超支等問題仍然不少,特別是近兩年來出現的多起重大工程質量事故,不僅給國家和人民的生命財產造成了巨大的損失,同時也造成了不良的社會影響。這些事故無壹例外的都是與項目管理有關,都是由於項目管理不善,管理不規範所造成的。這表明在項目管理這個領域我國與西方發達國家相比還有相當差距,其具體表現在以下幾方面:1)工程項目管理的觀念淡薄,法制不健全，2)在項目的獲取上還缺乏營銷的概念，3)工程項目管理的工作範圍有待擴展，4)競爭中過分重視價格的作用，5)項目管理人員素質普遍較低，6)工程項目管理工作中信息化技術應用還不夠，7)不重視項目的可行性研究，8)管理中的壹些具體問題:①組織關系復雜,協調工作大、②投入資金的管理問題、③各自資任不明,分工不確切、④重進度,輕質量、⑤計劃工作不落實、⑥材料供應、設備落實問、⑦合同問題。
3.發展趨勢：3.1項目管理的國際化趨勢
隨著我國改革開放的進壹步加快,中國經濟日益深刻地融入全球市場,企業走出國門在海外投資和經營的項目也在增加,許多項目要通過國際招標,咨詢或BOT方式運作,項目管理的國際化正形成趨勢和潮流。特別是我國加入WTO後,行業壁壘下降,國內市場國際化,國內外市場全面融合,面對日益激烈的市場競爭,我國的企業必須以市場為導向,轉換經營模式,增強應變能力,勇於進取,在競爭中學會生存,在拼搏中尋求發展。
3.2項目管理的信息化趨勢：伴隨著Internet走進千家萬戶,以及知識經濟時代的到來,項目管理的信息化已成必然趨勢。21世紀的主導經濟、知識經濟已經來臨,與之相應的項目管理也將成為壹個熱門前沿領域。知識經濟時代的項目管理是通過知識***享、運用集體智慧提高應變能力和創新能力。目前西方發達國家的壹些項目管理公司已經在項目管理中運用了計算機網絡技術,開始實現了項目管理網絡化、虛擬化。另外,許多項目管理公司也開始大量使用項目管理軟件進行項目管理,同時還從事項目管理軟件的開發研究工作。種種跡象表明21世紀的項目管理將更多的依靠電腦技術和網絡技術,新世紀的項目管理必將成為信息化管理。
3.3工程項目全壽命管理：所謂全壽命管理即為建設壹個滿足功能需求和經濟上可行的工程項目,對其從工程項目前期策劃,直至工程項目拆除的項目全壽命的全過程進行策劃、協調和控制,以使該項目在預定的建設期限內、在計劃投資範圍內順利完成建設任務,並達到所要求的工程質量標準,滿足投資商、項目經營者以及最終用戶的需求;在項目運營期進行物業的財務管理、空間管理、用戶管理和運營維護管理,以使該項目創造盡可能大的有形和無形的效益。
3.4工程項目管理的集成化：所謂工程項目管理的集成化就是利用項目管理的系統方法、模型、工具對工程項目相關資源進行系統整合,並達到工程項目設定的具體目標和投資效益最大化的過程。例如“SIPOC”工程項目管理模型將工程項目的過程簡單描述為:S-供應商;I-工程項目輸入;P-工程項目的系統處理過程;O-輸出;C-客戶。它將工程項目的利害關系者集合和工程項目的過程作為壹個完整的整體進行研究,揭示了工程項目的系統集成是工程項目內在本質的要求。轉自項
3.5合作管理：傳統的建設合同中,業主與承包商中間往往視彼此為對手,這導致了效率的降低和成本的增加。因此,業主們試圖尋找壹種新的模式來處理與承包商之間的工作關系。於是,合作管理開始為人們所重視和使用。所謂合作管理模式,是指業主與工程參與各方在相互信任、資源***享的基礎上達成壹種短期或長期的協議;在充分考慮參與各方利益的基礎上確定建設工程***同的目標;建立工作小組,及時勾通以避免爭議和訴訟的產生,相互合作、***同解決建設工程實施過程中出現的問題,***同分擔工程風險和有關費用,以保證參與各方目標和利益的實現。選擇了合作管理模式,就應達到壹種“雙贏”局面而努力。因此,人際關系,權利的平衡和各方股東利益的滿足是合作管理模式需要解決的問題。
3.6工程項目總控：模式於20世紀90年代中期在德國首次出現並形成相應的理論。我國於1998年首次引進該模式。工程項目總控是指以獨立和公正的方式,對工程項目實施活動進行綜合協調,圍繞工程項目的費用、進度和質量等目標進行綜合系統規劃,以使工程項目的實施成為壹種可靠安全的目標控制機制。它通過對工程項目實施的所有環節的全過程進行調查、分析、建議和咨詢,提出對工程項目實施切實可行的建議方案,供工程項目的管理層決策參考。根據建設工程的特點和業主方組織結構的具體情況可以分為單平面和多平面兩種類型。項目管理者聯盟
3.7代建制項目：代建制最早起源於美國的建設經理制。是指業主委托壹個稱為建設經理的人來負責整個工程項目的管理,包括可行性研究、設計、采購、施工、竣工試運行等工作,但不承包工程費用。建設經理作為業主的代理人,在業主委托的業務範圍內以業主名義開展工作,如有權自主選擇設計師和承包商,業主則對建設經理的壹切行為負責。所謂代建制則是指項目業主通過招標的方式,選擇社會專業化的項目管理單位(代建單位),負責項目的投資管理和建設組織實施工作,項目建成後交付使用單位的制度。與建設經理制相比,無論是在代理人的定義上還是在選擇程序上,代建制都更具科學性和先進性。
4.對策：目前,我國的工程項目管理面對全球經濟壹體化的浪潮,中國進入WTO的競爭態勢和國際大承包商的發展趨勢,我國的工程項目管理公司必須著眼於長遠發展,積極面對現實,堅持以創新為主線,認真研討工程項目管理的發展方向、發展態勢和發展措施,搶占市場競爭的制高點,迎接新的挑戰。就目前來說,國內的項目管理公司應在以下幾個方面做出積極的努力。
4.1積極與國際慣例接軌：項目管理要走出國門,參與國際競爭,開拓國際市場,就必須全面與國際慣例接軌,主要從合同管理、工程管理、質量管理、安全管理、報價管理等方面向國際慣例靠攏。對於項目管理,國際上有壹套完備的法規,普遍對承包商有嚴格資質管理,對工程開工、竣工和投入使用都有嚴格的制度,對建築師等專業技術人員的資格註冊實行嚴格的管理,通過各種詳盡的技術法規規範施工方法,保證質量標準;通過監理工程師的監督檢查,保證技術法規的實施和工程質量的合格。
4.2建立和健全項目管理的法律、法規項目管理者聯盟文章：目前我國建築市場比較混亂,項目管理極不規範,必須貫徹國家有關的方針政策,建立和健全各類建築市場管理的法律、法規和制度。做到門類齊全,互相配套,避免交義重疊,遺漏空缺和互相抵觸。同時政府部門也要充分發揮和運用法律、法規的手段,培養和發展我國的建築市場體系,確保建設項目從前期策劃、勘察設計、工程承發包、施工到竣工等全部活動都納入法制軌道。
4.3必須組建項目管理公司：到目前為止,我國仍沒有壹個自始至終貫穿項目建設全過程的企業性經濟管理組織,這是我國項目管理落後的壹個重要原因。建設項目需要通過壹批掌握管理模式、管理程序、管理方法管理技術的公司去實現。這種公司有資質、有經驗能夠為業主提供最優秀的項目管理服務,是專營工程承包業務的EPC全功能的工程公司和項目管理公司。
4.4提高項目管理人員的素質項目經理圈子：發達國家相當重視項目管理專業人才的培養和資質認定,形成了相當規模的行業。美國PMI工學會主辦的項目管理專業資質PMP考試和資質證書,得到社會的公認。獲得PMP的人有更多的機會被政府部門和大公司聘任和重用。而我國對項目管理的系統研究和行業實踐起步較晚,為提高我國項目管理人才的索質,應該經常開展項目管理學科的國內外交流和研討,加強學會工作,同時規範項目管理培訓和資質認定工作。
4.5加快項目管理的信息化、網絡化建設：正是由於計算機信息化技術在工程項目管理中發揮了巨大的作用,同時由於我國的項目管理在這壹方面與國外差距巨大,因此,今後應努力做好項目管理信息化、網絡化方面的工作,建立項目信息平臺提供基於互聯上的項目管理和信息交流,真正實行網上辦壹切事。這既是向國際接軌的需要,也是工程建設管理的需要。轉自項目管理者聯盟
4.6擴展項目管理工作的範圍項目經理博客：項目管理的範圍不僅包括項目的實施階段,還包括項目的前期策劃以及項目的物業管理階段,而目前國內的項目管理公司還有很多只是針對某壹方面進行工作,因此,為了積極發展國內的項目管理,增強項目管理公司的競爭能力,必須針對不同公司的實際,逐步將項目管理的範圍擴大到項目全壽命周期。只有這樣才能增強公司的競爭力與抗風險能力。
4.7實施先進的經營戰略項目經理圈子：筆者認為在知識經濟時代,項目管理應在積極開展網絡化經營,實現管理信息化的同時,還應實施先進的經營戰略。它包括虛擬經營、合作競爭、全球戰略和跨文化競爭等。虛擬經營是指在虛擬經營建設企業必須控制關鍵性的資源和能力,其目的是運用自身強大的優勢和有限的資源和能力,最大限度地提高企業的競爭力。合作競爭的目的則是面對急劇變化的環境和激烈的市場競爭,爭取在更多的利益的前提下,形成雙贏的結果。
4.8做好項目的可行性研究工作：可行性研究是研究項目是否合理可行,在實施前對其進行調查研究及全面的技術經濟分析論證,為項目決策提供依據,由此考察項目經濟上的合理性、監利性,技術上的先進性、適用性、實施上的可能性、風險性等。然而,目前我國許多投資項目都很少做這方面的工作,盲目上馬,學學了事,這不僅在經濟上造成巨大損失,也埋下質量隱患。因此,必須加強建設項目的前期工作,做好項目的可行性研究和經濟評價,真正把可行性研究與建設期的“大管理,二大控制”同時納入項目管理的核心內容,以期各投資項目獲得最好的經濟效益和社會效益。
4.9對傳統的項目管理模式進行改革：1982年,日本大成公司承包我國布魯革水電引水隧道工程推行項目管理,揭開了工程項目管理體制改革的篇章。至今,新舊模式同時存在,應該加大改革力度。壹是徹底取消工程建設指揮部管理模式,這方面各級政府主管部門應作好表率。二是讓有條件的建設單位從事基本建設管理的職能部門。如房地產開發公司,高校大型企事業單位等,改制成國際型項目管理公司。
4.10大力發展我國的工程咨詢業
1.工程項目管理的基本原理：工程項目管理是按客觀經濟規律對工程項目建設全過程進行有效地計劃、組織、控制、協調的系統管理活動。從內容上看,它是工程項目建設全過程的管理,即從項目建議書、可行性研究設計、工程設計、工程施工到竣工投產全過程的管理。從性質上看,項目管理是固定資產投資管理的微觀基礎、其性質屬投資管理範疇。工程項目建設是利用投資完成具有壹定生產能力或使用功能的建築產品的過程,是國民經濟發展計劃的具體化,是固定資產再生產的壹種具體形式。它通過項目的建成投產使墊付出去的資金回收並獲得增值。
2.工程管理現狀：2.1理論與實踐新進展作為傳統的實行項目管理的工程建設領域,近幾年來在工程項目管理理論和實踐上也取得了較大的發展。
2.2現階段工程管理中存在的問題：應該說十多年來我國的項目管理取得的成績是顯著的。但目前質量事故,工期拖延,費用超支等問題仍然不少,特別是近兩年來出現的多起重大工程質量事故,不僅給國家和人民的生命財產造成了巨大的損失,同時也造成了不良的社會影響。這些事故無壹例外的都是與項目管理有關,都是由於項目管理不善,管理不規範所造成的。
3.發展趨勢：3.1項目管理的國際化趨勢：隨著我國改革開放的進壹步加快,中國經濟日益深刻地融入全球市場,企業走出國門在海外投資和經營的項目也在增加,許多項目要通過國際招標,咨詢或BOT方式運作,項目管理的國際化正形成趨勢和潮流。特別是我國加入WTO後,行業壁壘下降,國內市場國際化,國內外市場全面融合,面對日益激烈的市場競爭,我國的企業必須以市場為導向,轉換經營模式,增強應變能力,勇於進取,在競爭中學會生存,在拼搏中尋求發展。
3.2項目管理的信息化趨勢：伴隨著Internet走進千家萬戶,以及知識經濟時代的到來,項目管理的信息化已成必然趨勢。21世紀的主導經濟、知識經濟已經來臨,與之相應的項目管理也將成為壹個熱門前沿領域。知識經濟時代的項目管理是通過知識***享、運用集體智慧提高應變能力和創新能力。目前西方發達國家的壹些項目管理公司已經在項目管理中運用了計算機網絡技術,開始實現了項目管理網絡化、虛擬化。另外,許多項目管理公司也開始大量使用項目管理軟件進行項目管理,同時還從事項目管理軟件的開發研究工作。
3.3工程項目全壽命管理：所謂全壽命管理即為建設壹個滿足功能需求和經濟上可行的工程項目,對其從工程項目前期策劃,直至工程項目拆除的項目全壽命的全過程進行策劃、協調和控制,以使該項目在預定的建設期限內、在計劃投資範圍內順利完成建設任務,並達到所要求的工程質量標準,滿足投資商、項目經營者以及最終用戶的需求;在項目運營期進行物業的財務管理、空間管理、用戶管理和運營維護管理,以使該項目創造盡可能大的有形和無形的效益。
3.4工程項目管理的集成化：所謂工程項目管理的集成化就是利用項目管理的系統方法、模型、工具對工程項目相關資源進行系統整合,並達到工程項目設定的具體目標和投資效益最大化的過程。例如“SIPOC”工程項目管理模型將工程項目的過程簡單描述為:S-供應商;I-工程項目輸入;P-工程項目的系統處理過程;O-輸出;C-客戶。
3.5合作管理：傳統的建設合同中,業主與承包商中間往往視彼此為對手,這導致了效率的降低和成本的增加。因此,業主們試圖尋找壹種新的模式來處理與承包商之間的工作關系。
3.6工程項目總控:模式於20世紀90年代中期在德國首次出現並形成相應的理論。我國於1998年首次引進該模式。工程項目總控是指以獨立和公正的方式,對工程項目實施活動進行綜合協調,圍繞工程項目的費用、進度和質量等目標進行綜合系統規劃,以使工程項目的實施成為壹種可靠安全的目標控制機制。
3.7代建制項目：代建制最早起源於美國的建設經理制。是指業主委托壹個稱為建設經理的人來負責整個工程項目的管理,包括可行性研究、設計、采購、施工、竣工試運行等工作,但不承包工程費用。建設經理作為業主的代理人,在業主委托的業務範圍內以業主名義開展工作,如有權自主選擇設計師和承包商,業主則對建設經理的壹切行為負責。所謂代建制則是指項目業主通過招標的方式,選擇社會專業化的項目管理單位(代建單位),負責項目的投資管理和建設組織實施工作,項目建成後交付使用單位的制度。與建設經理制相比,無論是在代理人的定義上還是在選擇程序上,代建制都更具科學性和先進性。
4.對策：目前,我國的工程項目管理面對全球經濟壹體化的浪潮,中國進入WTO的競爭態勢和國際大承包商的發展趨勢,我國的工程項目管理公司必須著眼於長遠發展,積極面對現實,堅持以創新為主線,認真研討工程項目管理的發展方向、發展態勢和發展措施,搶占市場競爭的制高點,迎接新的挑戰。就目前來說,國內的項目管理公司應在以下幾個方面做出積極的努力。
4.1積極與國際慣例接軌：項目管理要走出國門,參與國際競爭,開拓國際市場,就必須全面與國際慣例接軌,主要從合同管理、工程管理、質量管理、安全管理、報價管理等方面向國際慣例靠攏。對於項目管理,國際上有壹套完備的法規,普遍對承包商有嚴格資質管理,對工程開工、竣工和投入使用都有嚴格的制度,對建築師等專業技術人員的資格註冊實行嚴格的管理,通過各種詳盡的技術法規規範施工方法,保證質量標準;通過監理工程師的監督檢查,保證技術法規的實施和工程質量的合格。
4.2建立和健全項目管理的法律、法規項目管理者聯盟文章：目前我國建築市場比較混亂,項目管理極不規範,必須貫徹國家有關的方針政策,建立和健全各類建築市場管理的法律、法規和制度。做到門類齊全,互相配套,避免交義重疊,遺漏空缺和互相抵觸。同時政府部門也要充分發揮和運用法律、法規的手段,培養和發展我國的建築市場體系,確保建設項目從前期策劃、勘察設計、工程承發包、施工到竣工等全部活動都納入法制軌道。
4.3必須組建項目管理公司：到目前為止,我國仍沒有壹個自始至終貫穿項目建設全過程的企業性經濟管理組織,這是我國項目管理落後的壹個重要原因。建設項目需要通過壹批掌握管理模式、管理程序、管理方法管理技術的公司去實現。這種公司有資質、有經驗能夠為業主提供最優秀的項目管理服務,是專營工程承包業務的EPC全功能的工程公司和項目管理公司。
4.4提高項目管理人員的素質項目經理圈子；發達國家相當重視項目管理專業人才的培養和資質認定,形成了相當規模的行業。美國PMI工學會主辦的項目管理專業資質PMP考試和資質證書,得到社會的公認。獲得PMP的人有更多的機會被政府部門和大公司聘任和重用。而我國對項目管理的系統研究和行業實踐起步較晚,為提高我國項目管理人才的索質,應該經常開展項目管理學科的國內外交流和研討,加強學會工作,同時規範項目管理培訓和資質認定工作。
4.5加快項目管理的信息化、網絡化建設：正是由於計算機信息化技術在工程項目管理中發揮了巨大的作用,同時由於我國的項目管理在這壹方面與國外差距巨大,因此,今後應努力做好項目管理信息化、網絡化方面的工作,建立項目信息平臺提供基於互聯上的項目管理和信息交流,真正實行網上辦壹切事。這既是向國際接軌的需要,也是工程建設管理的需要。轉自項目管理者聯盟
4.6擴展項目管理工作的範圍項目經理博客：項目管理的範圍不僅包括項目的實施階段,還包括項目的前期策劃以及項目的物業管理階段,而目前國內的項目管理公司還有很多只是針對某壹方面進行工作,因此,為了積極發展國內的項目管理,增強項目管理公司的競爭能力,必須針對不同公司的實際,逐步將項目管理的範圍擴大到項目全壽命周期。只有這樣才能增強公司的競爭力與抗風險能力。
4.7實施先進的經營戰略項目經理圈子：筆者認為在知識經濟時代,項目管理應在積極開展網絡化經營,實現管理信息化的同時,還應實施先進的經營戰略。它包括虛擬經營、合作競爭、全球戰略和跨文化競爭等。虛擬經營是指在虛擬經營建設企業必須控制關鍵性的資源和能力,其目的是運用自身強大的優勢和有限的資源和能力,最大限度地提高企業的競爭力。合作競爭的目的則是面對急劇變化的環境和激烈的市場競爭,爭取在更多的利益的前提下,形成雙贏的結果。跨文化競爭必須識別文化差異,在保持本國文化優點的同時認識到其他文化的長處,提高適應能力和國際競爭能力。
4.8做好項目的可行性研究工作：可行性研究是研究項目是否合理可行,在實施前對其進行調查研究及全面的技術經濟分析論證,為項目決策提供依據,由此考察項目經濟上的合理性、監利性,技術上的先進性、適用性、實施上的可能性、風險性等。然而,目前我國許多投資項目都很少做這方面的工作,盲目上馬,學學了事,這不僅在經濟上造成巨大損失,也埋下質量隱患。因此,必須加強建設項目的前期工作,做好項目的可行性研究和經濟評價,真正把可行性研究與建設期的“大管理,二大控制”同時納入項目管理的核心內容,以期各投資項目獲得最好的經濟效益和社會效益。
4.9對傳統的項目管理模式進行改革：1982年,日本大成公司承包我國布魯革水電引水隧道工程推行項目管理,揭開了工程項目管理體制改革的篇章。至今,新舊模式同時存在,應該加大改革力度。壹是徹底取消工程建設指揮部管理模式,這方面各級政府主管部門應作好表率。二是讓有條件的建設單位從事基本建設管理的職能部門。如房地產開發公司,高校大型企事業單位等,改制成國際型項目管理公司。
4.10大力發展我國的工程咨詢業：國外的咨詢工程師的任務既包括為業主進行工程設計,又可受委托監督施工過程。我國傳統體制下的設計院通常只負責工程設計,較少參與施工過程。與國際通行體制對照,我國以前的體制缺乏對施工過程的監督機制,建設監理制度的建立滿足了這種需要。參照前述工程管理模式的研究,我國監理公司有兩種發展方向:壹種是現行設計院與監理公司分立的情況下,監理主要從事施工旁站監理工作;另壹種是參照PCM模式的職責和發展歷程,走獨立發展道路,向工程項目管理公司發展。現有的監理公司必須拓展專業業務範圍和專業深度,在工程建設過程中擔當更多的責任,真正參與到工程咨詢,設計與施工監理全過程,為業主提供全過程服務。目前,國際上的大型項目,正在發展壹些新的模式,使得國際工程包括的咨詢和承包兩大行業並為壹體。